#管中窥豹读书计划（第 1251 本）#2023 年精读作家（20）潘平《上承战略下接人才：绩效管理》大家好！今天人力资源作家潘平的第三本作品《上承战略下接人才：绩效管理》，智慧的管理者必须掌握的员工绩效激励之道。本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是 OKR 管理法进行了深入剖析，提出 COSO 模型，对如何构建基于 COSO 模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。2、精彩论述：①凡有活动就应有结果，这就是绩效。如果我们想通过绩效来客观反映我们的工作做了什么、达成了什么效果、还需要往哪方面改进，就必须采用可衡量、可量化、可标准化的指标或行为标准来评价绩效。绩效管理被许多企业用作塑造文化、制定目标、规范行为以及创造价值的管理工具。为了促进企业战略目标达成，它通过完整的绩效管理体系和激励体系促使个人目标融入并承接组织目标，又将组织目标分解落实到个人目标，借助这种机制，不断为企业创造价值、牵引企业快速发展。绩效管理按主体可分为组织绩效管理和个人绩效管理；按流程可分为 5 个关键环节，即建立绩效指标计划体系、绩效过程管理、绩效考核与评估、绩效结果应用和绩效辅导及反馈。组织绩效是为了实现组织目标，在组织层面上的结果输出，具体指组织任务在数量、质量及效率等方面的完成结果；个人绩效是在个人层面的结果输出，具体指个人在某一时期内按照企业规定履行岗位职责所达成的结果，是包括工作结果、行为和工作态度等在内的综合体现。②构建企业战略绩效地图在企业管理过程中，战略执行比战略制定更加困难。战略落地困难的原因主要包含以下几个方面。1. 员工不清楚公司的战略是什么，为什么战略对公司很重要？2. 有战略却没有行动计划，高层管理者只关注战略方向而不关注战略与运营的结合；3. 公司上下不清楚哪些工作是支持公司战略的；4. 绩效管理与战略脱节，绩效指标不是从战略分解而来；5. 员工没有活力，不关注关乎战略的计划，只管当下手头的职能工作。企业的使命决定了企业存在的意义，因此企业战略制定的本质是为了企业使命的实现。企业战略目标制定以后，企业需将战略目标转化为可考量的战略绩效目标和行动计划，进而将目标和行动方案分解至企业中的各级组织，建立组织（绩效）目标；最终分解至企业中的每名员工，建立个人（绩效）目标。管理者根据分解目标的完成情况对各级组织、各级员工进行考核、评价和奖惩，这就是绩效管理上承战略、下接行动的运作模式。企业战略制定以后，就要考虑如何将战略目标转化为可考量的战略绩效目标和行动计划，将战略转化成绩效需要两个步骤。一是战略描述，即用统一的方法来描述战略，以保障战略能够规范、全面、清晰地被定义出来。二是绩效转化，即将战略（地图）转换成一系列绩效目标、指标（值）及行动方案，从而真正连通战略制定和战略执行。将战略转化为战略绩效可以按管理战略执行的四个步骤来进行：首先确定战略目标，用以说明战略目的；之后基于战略目标明确具体指标，用以确定用什么来衡量战略是否成功；再基于衡量指标建立目标值，确定具体的目标；最后依据战略目标，确定为其达成而必须采取的关键举措。战略目标、衡量指标、目标值、行动方案相辅相成，形成跟踪企业绩效的统一体。③组织如何实现赋能？组织架构是组织内部分工协作的基本形式，是组织活动有序开展的支撑体系、是组织的各组成部分之间所确立的较为稳定的分工与责权关系，组织架构形式影响组织运行的效率与效果，是实现组织目标的载体和手段。组织架构的本质是组织成员之间的分工协作关系，其形式主要取决于组织的目标，主要包含三方面关键要素。结构：组织架构确定了组织活动的组合方式，确定了个体组合成部门、部门再组合成整个组织的排列方式，组织架构的优劣直接影响着组织的效率与效果；汇报关系：组织架构决定了组织中的正式汇报关系，包括组织管理幅度和组织层数；沟通协调机制：组织架构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计，纵向包含领导分工、规则与计划、信息系统；横向包含产品经理制、虚拟组织、项目组、管理经理、信息系统等。所谓组织诊断，就是根据环境的变化与战略的调整，评估组织结构、优化核心流程、提升组织人员能力及组织文化，一般来说，包含以下几方面。1. 组织诊断应立足于组织战略与目标 2. 关注组织结构的构成方式 3. 组织诊断应能及时发现组织中核心流程的规范性与有效性 4. 组织评估能够确定组织所需要的人员业务能力 5. 组织评估能够诊断组织的文化组织效能的评价维度可以从以下几个维度进行组织设计是一种管理活动，其目的是规划、设计一个合理的结构和体系，是一个动态的管理过程、是一种连续的管理活动，组织设计最关键的要素是绩效。组织存在的价值是创造绩效，有组织就必须有绩效目标，绩效将战略目标分解到组织各个层级，组织的层级就是绩效的承接的载体。组织设计必须考虑资源配置的投入，如人、财、物、硬件、软件等，所以设计组织必须首要考虑绩效，保证投入产出最佳；此外，组织设计同时要考虑环境、客户、战略与目标、业务与人员规模、流程、文化等方面。

逻辑清晰，内容丰富

作为一个刚转型绩效的小白，全程看完就不得不感叹，这就是一本我想要入手的工具书啊，里面的工具表单，拿来即用，不同层级岗位的绩效如何做，而且有大量丰富的绩效指标库，同时，书中提供了非常多的案例参考，瞬间打开了思路，心里一点都不慌了～

非常棒，每个章节总能带来惊喜，解答日常工作中的困惑

这套管理体系由 5 本书构成，它们分别是：《上承战略 下接人才 — 人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才 — 招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效 — 培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能 — 绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励 — 薪酬管理系统解决方案》丛书内容丰富，框架结构清晰，值得反复研读！

全面系统的展示绩效管理的各个环节，既有理论，也有实践，况且作者实战经验老道，绝非理论家，很多事情一针见血。