被优衣库的一系列业绩所震惊，优衣库在服装业竞争激烈的今天，能够脱颖而出，平效位于榜首，经营理念和销售技巧非常值得学习和借鉴。销售全过程的五个步骤：“迎接客户、了解需要、推荐产品、连带销售、送别顾客”，规范的用语，清晰的销售步骤是销售成功的前提条件。成功的销售人员是自己创造机会，而失败的销售人员是自己等待机会。销售成功最大的诀窍之一，只要把自己的立场也站在顾客方面去换个位置想一下可能很多想不通或是想不到的结果就出来了！做人也是如此！

柳井正对此的回答一定是：九败一胜中国的企业家们则习惯说：战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。其实是一个意思，创业非常难，而且越来越难。乍一看，柳井正的履历，名校（早稻田）毕业的小镇富二代，在名企（永旺）完成试炼后，接手家族生意，成长为霸道总裁，在商界大杀四方，成为日本服装界一哥后，继续海外扩张…… 好像是爽文里的剧情呀，但如果真么 easy，柳井正就不会经常把九败一胜挂在嘴边了。在资产负债表通缩 30 年的日本，GDP 不涨，价格就不能涨，但是消费者的要求并不低…… 经营一家企业，还做到日本首富的位置，倒底有多难？这本书讲的就是柳井正怎么做到的～1. 光有情怀不靠谱，但创始人没有情怀，企业肯定做不大做不好。二代目柳井正，1949 年出生，毕业于早稻田大学，政治经济学部，后在永旺株氏会社（吉之岛）工作过一段时间，练满级后即成家业。与生俱来的偏远小镇青年标签，使柳井正内心深处总有一丝摆脱不掉的自卑，加之背负着传承家业的压力，一定要用做得更好来证明自己，青年时期的他表现得强势与激进。坚韧、不达目标不罢休的性格，是柳井正能不断推动「优衣库」高速发展，持续做出正确的战略选择，多次将「优衣库」从低谷拉回正轨的重要因素。很大程度上，企业基因、产品定位、发展轨迹都深受创始人的影响。2. 企业的发展战略，一定建立在对行业与市场深度理解，而且要用发展的眼光做出预判。而具体决策，一定是带着创业者强烈个性色彩的。柳井正不愿意偏安一隅，关西老家的下沉市场，无法支撑他的梦想。老龄化不断加剧的日本市场，也不足以支撑「优衣库」的长期向好发展。西班牙的「ZARA」、瑞典的「H&M」，都因为本国市场规模小，不得不发展海外市场，日本市场同样不大，因此出海是「优衣库」注定要走的路。但是怎么才能走得通呢？柳井正对选择是做足功课，拿出死磕精神，吃透服装赛道。3. 通过对行业的观察，柳井正提出了类似 4p 的观点，即：通过独特的产品（Product）、销售策略（Merchandising）、销售渠道（Place）、广告促销手段（Promotion），竭尽全力将潜在的需求可视化，创造出了一片新的市场。完成商业逻辑验证后，一步步占领日本全国市场，再按此模式进行海外扩张，才是顺理成章的。a. 柳井正发现，现代消费者，尤其是正在经历失去 30 年的日本消费者，经济不景气、消费成熟度很高，导致非常挑剔。日本消费者不会仅仅因为价格便宜，就去购买服装类非刚需产品。因此柳井正不看好 快时尚 逻辑，品质差、很快过时，尤其在日本进入经济停滞期后，认为这是浪费、不环保而非理性消费。同时也不认同美式综合超市为了销量而低价、打折卖低品质服装，消费者很敏感，能识别『便宜没好货』『物美价廉』间的区别。b. 产品定位上，柳井正选择跨越性别、年龄、全季基础款定位。柳井正不认同差异性化产品定位理念，因此目标客群是「ZARA」「H&M」「GAP」的数倍，这是「优衣库」与上面品牌间的区别。c. 总部与门店给予店长更大的权限，用放权实现千店千面，而不单纯靠数据智能算法，门店 sku 不超过 500 个。d. 深度影响供应链与上游纤维制造商「东丽」，与原材料供应商形成深度战略伙伴关系。派出专家小组，进行品控、生产流程督导，提升 OEM 产线的良品率与生产效率。其实比较常见的，是以战略投资成为股东的方式，实现深入影响上游供应商的，比如「台积电」「英特尔」「ASML」「卡尔蔡司」之间互相持股，国内 CVC 也都是这么干的。e.「优衣库」在本土及海外扩张时，都经历过快速关店的失败，原因之一是品牌未被市场充分认可，而单纯看重开店速度，如西方消费者认可日本服装品牌，也是一个挑战。因此特别注重打造品牌，通过先输出生活、服装、文化理念，影响消费观，再进一步拉动消费，做过旧衣回收的多赢公益案例等等…… 读完发现，「小米」的战略轨迹跟「优衣库」的很像，「优衣库」发展过程中，有从『便宜的优衣库』变成『优良的优衣库』的转变。然后再开发低价休闲品牌 GU，用于占领低价市场。「小米」为开发低端市场，开发了「红米」品牌，类似的逻辑。

全面市场数据、多年采访实录，全方位展现优衣库几十年发展历程中的起起落落！所有能改善的地方，优衣库都彻彻底底地去改善；所有能推翻的地方，优衣库都毫不犹豫地去推翻。企业发展中遇到的问题，都能在优衣库这里找到答案！翻开本书，看优衣库逆势增长 20 年的商业奇迹！

这本书与其他企业案例书写法上有些不同，各章节中有很多内容相互穿插，所以很难去归纳整个逻辑架构，不过结合柳井正的《一胜九败》自传，还是能找到很多有启发的信息。比如：1、关于优衣库开创 “新市场”，书中说：其关键在于 “现代商品战略中的差异化陷阱”。市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了 “同一化”。现在的企业很容易陷入这个陷阱，这种 “刻意保持差异化而没有差异” 的倾向在服装行业尤为明显。虽然这个观点我并不完全认同，但是我还是想讲讲 “差异化” 这事，本人从事品牌营销咨询工作，在工作中经常会遇到一些产品策划类工作，有时也会不自觉地进入到差异化误区中，但是如果你进入的是一个相对成熟的行业，基本上你能想到的产品概念都已经有人用了，所以刻意寻求 “差异化” 容易把自己弄到死胡同里。华与华经常讲 “目的思维”，差异化是结果，它不是目的，而且也并不存在绝对 “同质化” 这个概念，即使我们不停地去模仿也不可以跟模仿对象一样，要不我们就是 “天才” 了，我们模仿牛顿就成牛顿，模仿爱因斯坦就成爱因斯坦了，模仿苹果就成苹果了，那我们不是天才是什么。大家把自己的事情做好，努力学习别人的优点，最终做的还是你自己，还是你自己的特点，永远不是别人。2、书中说：优衣库的产品概念是 “休闲便捷”。它故意不锁定消费者的年龄与性别，专做受众广、不会过时的基础款，并以拥有绝对的低价格，确立了在小商圈也能站稳脚跟的、十分独特的企业定位。其实现代的市场营销学有个误区，总是想定位目标人群，然后去分析企业成功的时候经常归因到定位某个群体，我看到最惨的就是类似 “都市白领”，好像所有的品牌都盯着他们的口袋，这种事后诸葛亮式的分析实际价值非常小。经营是一种实践，目标人群是你做了什么动作，带来了怎么样的消费人群… 锁定目标消费者不是市场营销的标配！举个简单的例子，你生产感冒药，你去锁定怎么样的人群？肯定不是年龄性别啊，一定是感冒生病的群体，如果你有止咳功效，那一定是针对咳嗽的。我永远记得当时绩哥教育我的，不要把客户的市场做小了！经营是一种实践，你还执着于目标消费者，去看看优衣库，看看它怎么做 “生活必需品”。3、讲到优衣库海外市场，优衣库有一个非常重要的动作扭转海外的颓势。答案就是 “全球旗舰店”，这类型的店面面积至少是标准店的两倍以上，而且优衣库在这些店铺投入最高水平的产品营销策略与视觉营销策略，是一种全新的模式。在外国开店时总会选择那个国家最大城市的闹市区，轰轰烈烈地开一家新店，以吸引消费者的注意；先提高优衣库在那个车家知名度，之后再开出其他分店。这也是非常普遍的一个手段，“势”“势能” 的重要性，这就是高势能门店，当然也得配合优衣库强大的运营能力。以上也只是就书中的小片段发表点评论，但是如果你认为优衣库的成功一定是做了某些惊天动地的大事，那你就错了。优衣库最核心的还是一直不变得企业真理 —— 提升经营效率。

书中的时间有些远，2012 年，内容不算新，不过还有些深度和广度。柳井正曾在《一天放下成功》中提到：“事业，就是很多人在一个想法的指导下，为实现这个想法而工作。从这个角度看，事业其实和信仰很像。”

迅销是一个奋进创新的企业，优衣库是一个覆盖广泛的品牌。面对熟社会、面对低欲望时代，迅销找到了成功的密码。我第一次听说优衣库是来源于 “试衣间” 事件，从此迅销开启了在大陆飞速发展的局面。适合的就是最好的，大众都会用脚来做出选择。事实证明优衣库适应了大陆市场。

优衣库的经营秘密，能够简单地归纳为：利用日本国内的通货紧缩，疯狂赚取日元；用强势的日元去采购原料，压低海外制造成本；以充足的现金流为武器，前往以亚洲为中心的其他国家开店；用强势的日元寻找并购海外企业的可能性。在全球经济不景气的局面下，这正是最有效的良性循环模式。

“觉得这样就行了”，就是对工作不积极进取、追求安稳的人。当然我们不会主动辞退他们，但他们会自然而然地发现自己在公司里待不下去。因为员工在公司一天，我们就会要求他有所成长。最理想的员工是会为自己和公司的成长而喜悦、一心追求进步的人才。

看了日企优衣库的螺旋上升的发展史，柳井正先生如何将一个小城市卖衣服商店做到全世界领先的商业帝国。学习他的经营理念，用在自己的工作中，受益匪浅。

1984 年日本广岛第一家休闲服装店优衣库开业，从此后优衣库迅速在日本扩张。在被视为 "日本逝去的 20 年" 里，优衣库反而能逆势增长，这背后的原因到底是什么。作者梳理了 1990 年 - 2010 年优衣库的发展史，阐述了柳井正是如何理解服装、如何打造产品、如何经营企业、如何化解每次危机；在本书出版时，柳井正已经 60 多岁了。最近我查了迅销集团相关的新闻，2023 财年营收 2.77 万亿日元，营收和利润还在快速增长，在中国区门店已超过 1000 家。重点是柳井正先生还在经营一线，虚岁已经 75 了。这已经无关乎财富了，更多的是人生态度吧！只能先致敬、后学习，无法超越！1. 优衣库处在低科技产业的代表 - 零售业，而且是成熟得不能再成熟的服装市场；2. 当社会进入 "供大于求" 的时代，东西卖不出去了，消费者也没什么特别想要的东西；3. 现代消费者追求的是 "有原因的便宜"，没有原因的降价，并不能完全吸引消费者，有时反而会引起消费者的怀疑，"以前卖那么贵干嘛"；4. 现代的消费者非常挑剔，同时也非常理性，他们能清楚地区别各种产品之间的不同；5. 商品本身并不具有多大的吸引力，决定购买的关键反而是商品的形象或是各种信息的价值，"不断向外主动发送信息" 才是今后服装零售企业的要点；6. 市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了 "同一化"；7. 少品种与大库存，成功了，便可以一本万利，卖不出去，库存就会堆积成山；8. 库存风险一般会每四年循环一次，所以普通的服装零售商会增加商品的种类来抵消这一风险；9. 面向广大中产阶级，生产出从没有人提供过的，谁都能穿的、真正优良的服装；10. 只要是消费者想要的商品，就能卖出许多，无论是基础款还是时尚款；11. 无论在什么环境下，都要活的更积极，因为自己的命运，终究还是要靠自己去改变；

一直买优衣库，品质放心，价格骨折，来了解一下背后的优衣库经营故事！

读完本书最大的收获，就是四句话。第一句是服装即信息。这是优衣库掌舵人柳井正对服装行业最极简却深度的认知总结。我对它的解读是服装穿在身上，不会说话，却可以体现许多的信息，包括你的消费能力、消费偏好、价值观等。第二句是出海用旗舰。优衣库从一家小县城起家，开始时也是通过郊外连锁店的方式进行扩张，却不影响柳井正要把优衣库做到 “世界第一” 的梦想。所以出海是其不可避免的战略，但第一阶段的出海一败涂地，原因就是其遵循的是在日本起家时的逻辑做出海（即通过郊外非黄金颠覆的连锁方式），结果遭遇 “欧美产品优于日本产品，日本产品优于亚洲产品” 的用户潜意识的抵制，加上出海不具备品牌认知优势，在欧美等国的出海策略一败涂地。最终突破点就是旗舰店。选择在纽约等大城市的黄金地段，开出全世界最大的第一家优衣库旗舰店的方式，逐步打开了欧美市场。同样，也是采取旗舰店的方式，进军中国，最终发展了 287 家门店（截止 2012 年）。第三句是二维定位可能是最有效也最简洁的企业 / 产品定位法。书中有一幅图，主要描述了优衣库与 ZARA、GAP、H&M 等欧美大品牌之间的定位差异。它是一个二维的图，横轴两端分别是基础款与时尚款，纵轴两端分别是少品种大批量与多品种小批量。优衣库的定位就是基础款（捎带一点时尚）+ 少品种大批量的产品定位。它的基本逻辑就是基础款面向的用户群体范围更广（基本上是男女老少均适配），同时，收缩品类数量，让每种品类的规模巨大，形成规模优势与成本领先。另，基础款之上，加上一点时尚感，避免陷入 “便宜没好货” 的用户认知陷阱。GAP 则是时尚款 + 多品种小批量模式。最后一句话是工作即人生。读了几位日本企业家的书（包括稻盛和夫的人生三部曲、增田宗昭的工作笔记，以及本书），发现他们都有一些共同点（比如出海战略选择，对工作与人生的看法）。他们取得如此巨大的成功之一，就是足够聪明还足够努力，把工作与人生完全耦合在一起。比如稻盛和夫所说的 “人生的意义，就在于提升心性，磨炼灵魂”，而最佳的方式就是工作。比如柳井正说 “人生即是工作”，也表达了对工作的热爱与喜欢，把人生的本质都等同于工作。

对当前的中国大情势，很有指导和借鉴意义

不错，也是一个残酷的公司，人员迭代，周计划，7 点上班

看完本书后，再进入优衣库就会有不一样的购物体验，会感知这里为什么这样摆放？那里为什么有这个品种？这个面料和功能是怎么来的？一切购买行为都有科学的设置打磨。

改变服装，改变常识，改变世界