数字技术带来了新的商业机会，也颠覆了旧的商业逻辑。新时代的变化，难以用旧逻辑进行阐释。解读企业发展路径的改变，解构企业管理模式的变革，并从工作战略、工作系统、工作模式三个层次理解数字技术带来的商业活动变化。在此大变局之际，通过观察与总结领先企业把握机遇与应对挑战的活动过程，在数字技术的赋能下，所有商业活动的参与方均通过交互改变了顾客价值的创造与获取，形成了数字互依的工作特征。企业必须以智能协同的工作方式加以应对，方能顺应数字经济的发展趋势。本书探索了数字经济时代下的人力资源管理新模式。根据人力资源管理理论与实践的回顾与调研，确立了四个核心模块。战略导向、契约链接设计、多维赋能和员工价值评价与分配是围绕共生价值来进行的，这是数字经济时代人力资源管理的重要特点。它强调，人力资源的战略模式需要思考共生环境下的多元主体（包括客户、员工、其他组织等）的价值实现，并进行人力资源与战略的高效匹配。人力资源的赋能管理要跨边界内外赋能，针对多元主体既要技术赋能，又要心灵与文化赋能。人力资源的契约链接要考虑边界内外的不同用工主体，设计系统优化的链接系统。人力资源的价值评价与分配系统更要重视共生价值的实现，不仅要看个人的绩效表现，也要看对他人、团队及组织的价值贡献。本书认为，绩效评价应涉及短期绩效、长期投入、文化价值观及对他人的配合性及协同性等。新型的评价系统需借助于数字技术及智能系统，将战略与绩效打通，将战略目标层层分解到个人，并追踪到个人。通过价值评价，员工自己与领导能理解 “绩差” 员工与 “绩优” 员工之间的差异，并开展针对性的培训与绩效改善，激发员工的自我学习。数字化时代，人工智能等数字技术的发展和应用，会使得 95% 的基础核算型财务被取代，然而，财务并没有消失 —— 数字化时代的特点是哪里有数据，哪里就有财务。大量的核算型财务，会成长为企业的管理运营型和战略型财务，财务人员的工作重点，不再是核算过去，而是规划未来。财务的组织架构，不再是科层制和部门制的，而是将深入企业的前中后台。中台财务具有更加模块化的共享能力，前台财务则深入每一个小微，编制并管理每个小微对应的价值报表，做小微的 CFO。从业务中来，到财务中去，完成每个小微的数据闭环。财务的运营模式，不再是位于流程后端、按照确定的规则进行控制，而是财务作为数据分析官，真正和业务融为一体。

数字化带来的最大变化就是人的变化。不仅仅是用户变了，我们的员工也变了。人的变化，导致管理模式、组织模式、业务模式发生了转变，管理中的很多东西也都随之改变 —— 一是工作场景，二是组织形式，三是业务和信息传递的方式，四是评价工作绩效的模式。我之所以在 2015 年和 2017 年分别出版了《激活个体》与《激活组织》，就是因为数字化导致个人与组织的关系发生变化，激活和赋能成为组织基本的管理模式。这也是我们首先从工作方式着手研究的原因。

与其说是一本书，更像是金蝶自己出的一份调研白皮书。当然，它是以相对浅显的语言讨论了数字化对于工作的改变，没有很多高深的专业词汇以及技术方面的讨论，还是可以从不一样的角度去看数字化转型这件事的。

从数字化时代较之于工业化时代的企业生存模式转变开篇，讲出了企业 “数字化生存” 的核心改变，即效率来自于协同而不再是分工；影响组织绩效的关键由内部转移到外部，企业边界和产业边界被打破并融合，技术变革导致跨界连接，增长不再线性，生态网络由利益相关者构建并彼此共生共创，进而再阐释数字化时代企业的主体工作方式的转变，以及对于人力资源管理的新要求。其中谈到对于员工赋能的五种路径，的确给在传统组织中的我很大的启发。对于财务管理模式创新，作者显然有更加前瞻性地思考与认识，以 “第四张表” 即数字资产表为核心，结合海尔 “人单合一” 等案例给出了基于 “动态反馈动因” 而不是 “事后反映结果” 的本质创新属性。

数字化时代已来，要么加入它，顺势而为，借助数字化实现产业结构转型升级，组织结构升级，财务结构升级。要么抵制它，最终被其淘汰。

与员工建立价值共同体、命运共同体，目标、价值导向，以人为本，共情。