每日一书：《平衡计分卡》。卡普兰教授以平衡计分卡理论为核心构建企业战略管理体系的集大成之作，实现了从战略制定 - 战略规划 - 组织协同 - 规划运营 - 监控学习 - 检验调整的战略管理闭环。本书的行文围绕六阶段管理体系展开。这 6 个阶段依次是：①开发出一个使我们参与竞争的战略；②为战略进行筹划，安排必要的战略性投入，建立有问责制的战略执行的领导体系；③保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工；④在运营体系上体现战略，解决战略执行的落地问题；⑤对战略执行和运营过程进行监控和反思；⑥对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整。显然，这 6 个阶段的工作几乎涵盖了企业综合管理工作的所有重要方面，以此为线索带动企业的全局工作，无疑会给企业的管理水平带来大幅提升。北欧银行的平衡计分卡用 4 个战略主题来描述战略：1．确保资本效益和高质量的信贷投资组合。2．确保卓越运营，严格成本管理，降低复杂性。3．确保收入稳定、效益增长。4．吸引、发掘和保留积极、有能力、绩效导向的员工（学习与成长角度）。北欧银行将公司计分卡分解到所有业务单元和支持单元，各业务单元的负责人运用他们开发总部战略地图的经验来明晰各自单元的战略重点。战略管理办公室整合和协调跨职能部门与业务单元的行动，以便协同战略和运营。战略管理办公室可以被视为精密钟表的设计师，尽管各种各样的计划、执行和控制流程以不同频率运转，但要保持它们之间同步：每天和每周召开仪表盘和运营控制会议；每个月调整战略地图、计分卡、战略性行动方案的信息，并召开战略回顾会议；每个季度或每年了解外部环境并进行分析研究，为战略检验与调整会议做准备。

#管中窥豹读书计划第 797 本（70）#《平衡计分卡战略实践》⛵️《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。这套框架是围绕着以下五项管理原则建立的：1. 动员：高层领导推动变革。2. 转化：将战略转化为可操作的行动。3. 协同：使组织围绕战略协同化。4. 激励：使战略成为每个人的日常工作。5. 管控：使战略成为持续性流程。⛵️战略地图和平衡计分卡帮助公司转化、沟通并衡量它们的战略。有些公司采用日本 “方针管理” 法中 “接球” 的方法将高层的战略目标分解成各运营部门的具体目标和指标，并辅以目标管理法（MBO）为个人设定相应的目标和指标。有些公司采用全面质量管理的理论来促进响应速度和运营流程效率的持续提高。⛵️阶段 1，制定战略：管理者运用前面提到的战略制定工具制定战略。阶段 2，规划战略：组织运用战略地图、平衡计分卡工具规划战略。阶段 3，组织协同：高层的战略地图和平衡计分卡制定出来后，管理者可以将其分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略实现组织协同。⛵️整合的战略管理体系始于管理层的战略制定。在这个过程中，公司主要解答以下 3 个问题。我们做什么业务，为什么？（明晰公司的使命、价值观和愿景）高层制定战略的起点是确定组织存在的目的（使命）、组织内部的行为指导（价值观），以及令人鼓舞的未来目标（愿景）。最关键的因素是什么？（进行战略分析）管理层审视其竞争和运营环境，尤其是上一轮战略制定后发生的重大变化。⛵️我们如何最好地参与竞争？（进行战略制定）最后一步，高层管理人员制定战略并回答下列问题。我们在什么领域内竞争？什么样的客户价值定位可以使我们在该领域与众不同？什么样的关键流程会产生战略差异化？战略需要什么样的人力资本能力？战略所需的信息技术支持是什么？⛵️我们如何描述战略？（创建战略地图）战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新。战略地图用一页纸直观地展示了所有战略维度的要点，我们称之为战略主题。企业发现，要同时评估一张典型的战略地图上的 15～20 个目标的绩效是很困难的，所以它们会将相关的目标汇集成 4～6 个主要的战略主题，反映战略的主要组成部分。⛵️战略管理是一个闭环的流程，体系中的每一个环节都会对其他环节产生影响。战略管理体系从制定战略开始。我们的首要工作是将战略转化为战略地图和平衡计分卡，这可以帮助组织将其战略转化为行动，但通常是以企业的既定战略为依据的。⛵️战略规划始于公司制定或者重申其使命、价值观和愿景。随后就要考虑引出战略的内外部因素，判断和分析关键因素。接下来便是形成战略（尤其是制定新的战略或转型战略），在整个组织内制造变革的情境。⛵️核心价值观反映了对我们这个组织真正重要的东西。它不会随着时间流逝、地点变更或人员更替而变化，它是我们公司文化的基石。很多人感觉全食是一家令人振奋的公司，因而愿意成为它的一员，这是个非常特别的工作场所。这些核心价值观就是催生这些感觉的主要原因，超越了企业规模和增长率的影响。

卡普兰和诺顿再次将结构化思维与管理逻辑通过这本书向我们传递出来。一个战略如果无法落地和验证我们永远也无法知道他的战略的有效性。战略要得到良好的落实必须是有方法有步骤的。对于一个组织就意味着可执行的流程  全书将战略落地拆解为 6+3 结构。所谓 6 即执行的 6 个步骤：制定战略，规划战略，组织协同，规划运营，监控学习，检验与调整 6 步建立执行闭环。所谓 3 就是三个工具和工作思维支撑：战略地图和平衡计分卡模型，运营计划和预算基础数据和仪表安盘，以及过程管理和工作流程。对于战略能力建设非常具有参考性

本书是卡普兰教授和诺顿博士共同推出的第五本管理力作。介绍了如何有效地将组织战略与运营连接起来以形成战略管理流程的闭环，并详细阐述了执行这一管理闭环的精髓。这一闭环对中国企业尤为重要，国际国内市场风云变幻，竞争形势错综复杂，企业面临的挑战非常大。这些挑战不仅仅关乎企业的成长和盈利，更关乎企业的生死存亡和领导者的未来发展。面对复杂的形势，卡普兰教授和诺顿博士提供了可以帮助我们更好地把握未来方向并切实可行的管理流程。包括： 1. 制定战略；2. 规划战略；3. 协同组织单元与员工；4. 规划运营；5. 通过运营和战略回顾会议进行监控与学习；6. 检验与调整战略。7. 战略管理办公室书中还整合了两位作者在管理领域中的其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。本书可以让更多的组织管理者学习并理解如何有效地串联起组织的战略和运营活动，以及通过运营监控和定期回顾实现有效的战略检验与调整，从而帮助国内更多组织能享受到执行收益。

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战略，对于大部分人来讲都是一个抽象的概念，而能把战略有条不紊规划并执行好的公司一般都是有相当规模了的，其公司必然有一套固定的战略规划流程。而本书，对于那些想学战略，去理解战略的人，绝对是经典中的经典。本书从战略的制定，到每一个板块的承接，转化成相应的目标，拆解成指标，并且有具体的案例来帮助理解，读起来不会很难，哪怕是初次接触战略的也会是很不错的选择。推荐创业者、高管、咨询行业的阅读。

企业组织的先进专业，释放管理生产力，组织的转型升级；流程变革再造；绩效分析，精益 - 增值 - 赚钱，组织进步，必然是企业战略战术层，需要非常专业的分析方法和工具，平衡计分卡、PDCA、JIT、SWOT、PEST、全面质量管理、孙子兵法等等，科技武装企业，管理技术和艺术结合，静态实体和动态的人 2023-05-10

领导和战略制定始终是一门艺术。尽管我们研究并赞扬了一些卓越领导和成功战略的例子，我们仍然没有一套系统的流程来创造它们。然而，如果企业幸运地具备卓越的领导力，以及还算不错的战略的话，就可以考虑应用我们找到的一套在全球数百家企业得到证明的最佳实践，将面临的不确定性转化为成功的战略执行。这些最佳实践组成了一套知识体系，并成为一个聚焦于战略管理的新兴专业职能的基础。

战略执行流程融合于有 6 个阶段的闭环管理体系，：1. 制定战略（第 2 章）；2. 规划战略（第 3 章和第 4 章）；3. 协同组织单元与员工（第 5 章）；4. 规划运营（第 6 章和第 7 章）；5. 通过运营和战略回顾会议进行监控与学习（第 8 章）；6. 检验与调整战略（第 9 章）。

从宁向东老师的课堂 “转粉” 而来，确实是很清晰的战略拆解工具书，案例充分，接地气，好用！