里面赫然写着，领导力＝影响力从这个角度来说，做一些有影响力的事，等于在加强自己的领导力，因为当你能够影响的人和事越来越多时，你就更能够集中资源做成一件事。话说回来，能影响多少人，多少事，然后集中资源完成某些目标，这确实就是我们所看到但却没有统一定义的 “领导力”。所以我一直很推荐那本书，因为在还没主持这个话题之前，我的观点和书里的看法不谋而合。但当时只是观点，还不是 “实践出真知”，后来我就尝试去做了...

自我察觉比如你是一位球队的队长，想要带领球队赢得比赛，你首先需要了解自己的优势和不足，这样你才能发挥优势，改进不足，对吧？这个过程就像是你自己在照镜子，看看自己哪里做得好，哪里需要改进。这就是自我觉察，它是你提升领导力的第一步，也是最后一步。自我觉察就像是给你的领导力打分，让你知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还需要提高。比如，你可能发现自己有时候太冲动，容易急躁，这样可能会影响到团队的其他成员。认识到这一点后，你就可以开始练习如何更加冷静和耐心，这样你的领导力就会提升。而且，当你了解自己之后，你也更容易理解别人。比如，你知道自己为什么喜欢打篮球，那么你也更容易理解队友们为什么喜欢这项运动，这样你们之间的沟通就会更加顺畅。

这是一本有趣的书。所以我也用不同的方式来介绍这位有干货、有风趣的作者。在这本书的最后，作者也不忘自己吹捧自己一下、自嘲一下。以下是书中原文：还有一点也顺便向读者朋友 “剧透”：我的人生将怎么 “谢幕”，我已经 “设计” 好了。70 多岁（最好是 80 多岁）的某一天下午，张伟俊正在和一些企业家畅聊人生，突然，他的头垂了下去，眼睛也闭上了。当晚，朋友圈子里传开了：老顽童倒在他热爱的教练岗位上，无疾而终，没有痛苦（希望天如人愿）！“墓志铭”，我也早就为自己写好了：『据说，一些颇有建树的企业领导人，受到过他的影响。』

李嘉诚讲，建立自我，追求无我。伟大的企业家往往都具有强大的自省能力。看不清自己，如何看清商业本质？何为领导？书中的定义是 “引领众人去他们从未去过的地方”。既然是从未去过，当然要具有前瞻未来的方向感，驱动众人改变自身行为的影响力，和建立在自我觉察基础之上、以身作则的执行力。何为战略？书中的定义是：对方向、节奏和力度的选择，三者缺一不可。或许这是站在领导力基础上的战略定义。现实中的小成功往往会成为你后续取得大成功的阻碍，做小事靠自我强烈的成就动机，做大事则需要靠强大的感召力和影响力，就如同罗胖讲过，“个体的竞争意识影响组织的竞争力” 一样，个人成就动机过于强大，往往影响最终的组织成就。伟大的领导者都是站在一支强大的团队身后，为他们赋能和提供成就感。如书中所讲刘邦之于张良、韩信、萧何。如此看来，《道德经》中的老子智慧，既是写给古代帝王的，也是为现代企业家所准备的。不被看见的领导力才是最高明的领导力。领导的成长四阶段：首先是外表狂风暴雨，内心狂风暴雨；其次是外表风平浪静，内心狂风暴雨；再之后是外表狂风暴雨，内心平静如水；最后是外表平静如水，内心也平静如水。或许管理学与心理学的共同之处都是研究人的学问，作者从二者的相通之处去体察企业家的人性和自我，得出的结论也显而易见：一、人因触动而改变，而不是知道。要改变人的行为方式，最有效的模式不是 “analyze-think-change”（分析 - 思考 - 改变），而是 “see-feel-change”（目睹 - 感受 - 改变）。二、企业 > 企业家，而不是相反。反着道之动，人的成长，企业的成长，要取得实质性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。一个人的缺点，往往是其优点的过度放大。三、领导力的提升，必然要遭遇一回 “主观世界的破碎与重建”。也就是只有打破自我，然后重新认识自我，进而改造自我，突破自我。人是活不过自己的人生经历的，要用经历去成就人。四、学会仰视你的下属，而不是相反。重视内部的 “不谐之音”，就像矛盾是事物发展的动力，在适度范围内的 “建设性冲突” 是企业应有的正常体征。五、心法 > 技法，内心真诚是强大领导力的基础。真诚是直抵人心的力量。没有任何道路通向真诚，真诚本身就是道路。越是高水平的管理，越需要 “管理的善良”。德鲁克也讲，管理的本质就是激发人的善意。上下级关系的环境并不是由政策及流程决定的，也不是由管理者的个性决定的，而是由管理者根据自己的管理理念及对人性本质的基本假设所不经意表现的日常行为决定的。而许多提升领导力的训练习惯于从技法上做文章，但更根本的是要调整你内心的假设系统，那才是一切问题的源头。六、企业家是为企业守魂的人劳塞维茨在《战争论》中写到：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。” 我不由得想到红军长征中的毛泽东之于红军，就如同北斗星之于民众，“抬头望见满天星，心中想念毛泽东”。把一支队伍、一艘巨轮带到何方？是从胜利走向胜利？还是在黑暗中触礁、搁浅甚至沉没？只有真正的领导人才能看见胜利的曙光并做到成功走向胜利。

书上说的道理就是这么个道理，更多是需要你亲身去体会！想学管理的方法论，这本书真没有。对了，混沌 app 上有作者的一节分享课，内容上很好上呼应上，推荐

古罗马的将军从前线凯旋时，往往会站在高高的战车上，接受大路旁万民的景仰与欢呼。元老院担心将军得意忘形，便要安排一名奴隶在他的战车旁，喊出令人讨厌的话 ——You are not a God（你不是神），You are only a man（你只是人）。

伟大是管理自己，而不是领导别人。

挑战的主要 “载体” 是发问、再问以及连环炮似的追问，而不是点评、说教或给一个定论。实际上，提问的假设前提是我无知，我没有答案，而说教的假设前提是我知道，我有答案。随着教练实践的深入，我越来越意识到自己的不足，越来越不敢下结论。以前，我的谦虚是表面的、伪装的，而现在的谦虚，是从心底里流淌出来的，是骨子里的。我现在提问越来越多，说教越来越少。尽管我的提问有时显得气势汹汹、咄咄逼人，但无论如何，我以为，询问、追问与 “少见多怪”“无知无畏” 等 “儿童特点” 有关，与点评、说教等 “导师特点” 相去甚远。

本书前段讲述了对领导力的理解，领导力：指明方向、使众人行、以身作则。看似普通的道理，很难做到。后面讲述了私董会的案例，对私董会有了更准确的认识，私董会是一个共同疗愈、共同进步的伙伴型的长期团体。

领导力的提升，离不开领导自身的能力、魅力和感知力。但对自我的迷失往往会导致眼前一黑。敢于自我觉察，才能自我突破！

从 2 月 13 日开始阅读，到 2 月 26 日完成阅读，共阅读 14 天，全书 244 页，平均每天阅读 17 页。【收获的金句】：人们在一起做事，不光是为了 “做事”，也是为了 “在一起”。许多不成熟的领导常常执迷于事，但往往事后才发现，真正重要的问题全都与人有关：大家愿不愿意听你的？愿不愿意跟着你干？愿不愿意成为你那样的人？这些全是领导力的问题。在领导力这门学问中，真正重要的不是 Knowing（知识）、Doing（技能）、Being（品格），而是 Becoming（如何成为）。管理的核心在于成就员工。最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。重要的不是现象与现象间的关系，而是变量与变量间的关系，那才是规律所在。领导者要做木匠，不要做医生。因为在木匠眼里是没有废料的，即便是一根小木条，也可以用来做楔子，而在医生眼里就没有完全健康的人了，是个人就有大大小小的毛病，所谓 “木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。每个领导者都知道要团队互补，但互补可不仅意味着成就自己，还包括硬币的另一面，即迁就对方。你做出伟大的行动，并不是为了有好的结果，而是因为对你那样的人来说这是应尽之事、适当之举。“光荣在于平淡，艰巨在于漫长。” 伟大在于管理自己。当你用 “身份的逻辑” 取代了 “结果的逻辑”，你从此就保有了激情与自律。就像堂吉诃德那样，像科比那样，像个战士一样。Demonstrating vulnerability，stretching comfortzone. 暴露自己脆弱的一面，示弱；突破自己的舒适区，自虐。除非你已经意识到了自己的不足，并开始勇敢地走向自己的反面，否则任何外部输入都注定是徒劳的，换言之，在人发生改变之前，任何改变都不会发生。【收获的方法】：1. 什么是 “邓宁 - 克鲁格心理效应”？2. 私董会的议程安排。3. 领导力提升的 15 条认识。4.CEO 如何从 “认识自己” 到 “引领他人”？。【 读完这本书有什么用】：这本书是从 CEO 教练的角度讲管理。这本书对 “领导” 和 “管理” 进行了定义。“领导” 是引领众人去他们从未去过的地方，而 “管理” 是对有限资源的有效利用。这本书提出，发挥领导力最重要的是做好三件事：①指明方向；②影响众人；③以身作则。这本书还对企业中的战略问题下了一个定义：战略是对方向、节奏与力度的选择，三者缺一不可。这本书从一名 CEO 教练的角度，讲述了自己对一把手管理的真知灼见，我觉得最关键的一句话就是 “管理的核心在于成就员工。最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。” 任何管理上的问题都最终要回归到 “人”，员工或者 CEO 自己。这本书的附录 A-D 还讲述了私董会开展的一些方式方法或者心得：私董会，就是帮助老板照镜子、提升自我意识。此外还要说有什么作用的话，一个就是在情感上的抱团取暖，还有就是通过多样性，“思考多一个维度”。私董会不是搞社交；不是办培训；不是做咨询；也不是做其他业务的流量入口；更不是一个筐，好像什么都可以往里装。私董会可以成为企业家群体的 “第三空间”，它是一种选择，而且并不唯一。【评价一下这本书】：这本书是从 CEO 的角度讲管理，维度虽高，但底层原则其实一样，那就是指明方向；影响众人；以身作则。读完这本书中关于私董会的部分，让我想到了通过得到高研院搭建的 “无酒不欢” 小组，它其实也有类似于私董会的作用，大家每月一聚，讲讲工作生活中的近况，聊聊彼此的看法，这就是一个 “第三空间”，一种陪伴，一种看见自己。这本书 5 颗星，非常推荐。

这是一篇关于《自我觉察：领导力提升的起点和终点》的读书笔记。作者丛龙峰，南开大学管理学博士、和君首席管理学家兼管理研究院院长，专注于人力资源、组织、企业文化的研究。8 月份，读过他的另外一本书《组织的逻辑》，在豆瓣评分 8.9 分。1、现在市面上关于领导力的书有很多，但大多数集中于对三类问题的探讨：领导者特质、领导者行为，以及不同领导风格与类型的适配度。但是，我们知道领导者要具备哪些能力、该做哪些事情、在什么情况下更容易成功，这是一回事，怎样成为那样的人，却是另一回事。领导力提升一事，关键仍在于领导者的自我觉察（自己知道哪里有了问题），否则任何外围的努力终究都是徒劳的。2、领导力提升这一主题，它真正的麻烦之处有两点，首先，是组织的层级构建和权力设计，往往下级很难给上级提出意见；另外，更加不容易的是，一个人的缺点往往是其优点的过度放大，你怎么能让一个强人在他自信的地方，觉察到自己的不足呢？就算其他人有再多抱怨、批评、建议，如果领导者自己意识不到自己的问题，他是听不进去意见的。最常见的，领导者认为下属已经对方向性问题足够清楚了，但事实上，这很可能高估了下属的理解力和自己的沟通力。3、这本书对于 “领导” 的定义是 “引领众人去他们从未去过的地方”，具体来说有两方面：指明方向、影响众人。“指明方向” 与 “从未去过的地方” 有关，与事相关。“影响众人” 与 “众人”、“他们” 有关，不是自己一个人想去，而是一群人都愿意去，与人相关。从这个角度，做好领导最核心的就是两件事：把战略方向想清楚、解释清楚；把人际关系想清楚，构建影响力。4、事和人都很重要，但是如果一定要选一个，那么人比事更重要。领导力是一门 “人间” 的学问，如果一个人无法对其他人产生影响力，那么他便无法胜任领导工作。许多不成熟的领导常常执迷于事，但往往事后才发现，真正重要的问题全都与人有关：大家愿不愿意听你的？愿不愿意跟着你干？愿不愿意成为你那样的人？这些全是领导力的问题。5、企业的成长离不开企业家的成长，而企业家的成长，本质上取决于思想和心态上的进步，取决于认识上的突破，然后行为和习惯才能随之发生改变。就拿人际影响力这个维度来说，如果不能在下述三种认知假设层面做出调整，就很难指望一位领导者的人际影响力水平能达到较高段位。认知假设 1：领导者与成员间的关系，到底是你在上面，他在下面，还是你打内心深处认为，你们两者之间是平等的？权力不等于影响力。不是说你身居高位，人们就自然服从；不是说你身居高位，你就能掌控一切；不是说你成为领导之后，就可以无拘无束。职位是内部给定的，但真正为你赢得尊重的是你的行为。权力是一种 position power（职位权力），而真正的领导力却主要是一种 personal power（人与人之间的权力，或称人际影响力）。越是在那些好的企业里，人们越是感受到自己是在跟人打交道，而非与制度相处。认知假设 2：领导者与成员间的关系，到底是你是对的，他是错的，还是你可以首先承认，对方可能是对的，是有道理的？领导者想要滔滔不绝地自我表达，太容易了，分分钟就办到了，但是你真的懂得倾听吗？领导者想要在下属面前逞强，太容易了，但是想拥有一种 “守弱” 的心态，却很难。如果领导者经常觉得自己是对的，而别人总是错的，很有可能，这并非说明你的领导力很强，而是在预示你的领导力恐怕要出问题了。认知假设 3：领导者都会说，“把人当人”，而非工具。但一回到业务场景，就把人当成了工具人。对此，你到底怎么看？阿里巴巴有一个管理理念，叫 “借假修真”，背后的逻辑是说：业绩成长是假的，团队成长才是真的；团队成长是假的，只有团队中的个人成长才是真的。这便是说，管理的核心在于成就员工。最终的一切都要回归于人。人是原因，也是答案。6、“伟大是管理自己，而不是领导别人”，影响力构建中，非常重要的是 “以身作则”，德鲁克曾经非常明确的说过：管理他人从来没有被验证过，但每个人都可以管理好自己。设想：如果领导者开会总迟到，那就别指望其他人能准时。如果领导者总喜欢把目标往大了喊，好大喜功，那就别指望整个公司能形成一种 “指标严肃性” 的文化。反过来，如果领导者总是严于律己、全情投入，其他人就是想偷懒都有些不好意思。事实胜于雄辩，身教胜于言传。7、轮岗可能是培养领军人才和接班人的唯一有效路径：越是高级管理人员，越要重视整车思维，而不是零部件思维。认知的提高需要的是从不同的角度去看待问题，也只有见过更多的侧面，才能建立系统思维。人是活不过自己的人生经历的，所以人不真正换位是很难完成换位思考的。8、常识感（有的时候做好一件事情并不需要高深的道理，而是真正理解一些常识）与节奏感是企业家最重要的思维品质。企业家的成长，取决于思想上的进步与思维能力的提升。思维能力是指什么？是认知坐标系的建立。这意味着你的思维开始分层分类了，对一件事情的判断变得有概念了，可以分清楚事的大小、人的远近、分寸的轻重、事情的缓急。但是这实际都是价值观和哲学的命题。但是如果这些范畴和概念一经形成和确立起来，它们就沉淀为企业家的一种心理结构，为人生提供了一种时空观、价值观和是非观，这也是最宝贵的财富。9、总结一下，读完这本书，我们不仅应该对 “自我觉察” 报以足够的重视，更应该清楚到底应该 “觉察” 些什么。事实上，作为一名领导者，需要自我觉察的东西很多，包括上一段所说：事情的大小、人的远近、分寸的轻重、事情的缓急。除此之外，还有：区分 “自我” 和组织、区分权力和影响、区分快和慢，虽然这本书的名字叫做 “领导力提升的起点和终点”，但是，自我觉察没有终点。关于领导力，我曾经在知乎上回答过一个 “什么是领导力” 的提问，获得了不少的关注，我想，可能可以对 “自我觉察” 做一个更简单的解释。什么是领导力？领导力是一种整合资源、解决问题、获得成就的能力。具体来说分成几个方面：（1）洞察力：能够认知和理解 “什么是资源”，看到别人看不到的资源、想到别人想不到的资源联系。（2）影响力：看到资源还要能够调动资源，这其中调动 “人” 这种资源最为关键，所以领导力很重要的一部分是对人的影响力。这种影响力需要通过各种方法去构建，但是本质是通过自己的专业、能力、利他精神，让他人觉得跟你在一起对他们有利。（3）创造力：在解决困难问题时最容易体现领导力。困难问题一定不那么简单，“困难” 就说明了常规的方法解决不了。这时所需要的是用不一样的方法、艺术性的、创造性的方法解决问题。如果把这些点综合起来来分析，领导力实际就是成事的能力，如何成事？就是持续做出正确的决策。如何持续做出正确的决策？就是有更宽广的视野、更敏锐的洞察，看到影响决策结果的各种要素、知道解决问题的不同方法甚至可能的结果，比他人掌握更多的决策信息，有更多的思维决策模型。这样，自然会获得更高的决策成功率。领导力就是通过视野优势和认知敏感度带来的综合能力。

读了《自我察觉，领导力的起点和终点》。也梳理了思维导图。收获颇丰。作者写作风格不拖沓，行文流水，干活多多。看得出是多年的理论和实践的总结。其中更是有很多振聋发聩的金句。各种带着疑问的思考和分析更是让人思考良久。文中从什么是领导力，领导力怎么悟 (自身)，怎么提升。怎么影响他人。更是罗列了很多实际中遇到的问题，进行剖析，找思路，定解法。这本书适合常读常翻。

作为领导力话题，多少还是有些不过瘾的感觉，作为私董会的内容，有半遮半掩的感觉，前半段精彩，有独特见解，后半段有拼凑感。但总体还是带来了一些新的启发～

觉察与惰性的博弈，未有经历难有启悟，书中的案例也可以折射出一些启发或灵感。当然内容略显拼凑，或许每个人都需要一个教练，作为觉察开启，还是找到一面镜子（如日志或笔记回看、标杆参照），时常展开自我对话吧。

自我觉察是提升领导力的起点和终点；自我觉察，是行动的基础，是解决难题的起点。

你相信领导力提升的关键，在于领导者的自我觉察，否则任何外围的努力都是徒劳的吗？这本书很有意思，其定位是在于 “领导力提升”，而非 “领导力”，实战外衣已经展露。那谁来给你讲这门实战学位，什么方式来讲？张伟俊，心理咨询和管理咨询引入中国的实践者，合资企业 CEO，私人教练，中国私董会第一人，最后一个 title 厉害了。是了，张伟俊正是通过他的私人教练身份，私董会主理人身份，将他的实操心法和案例尽一本书的最大可能，给你娓娓道来。本书前两章是丛龙峰执笔，和君商学院首席管理学家，他的行文风格偏理论和框架，更像是提纲携领，再由张伟俊实践论述相互映衬。丛龙峰首先对领导和管理做了定义，“领导” 是 “引领众人去他们从未去过的地方”，而 “管理” 则是 “对有限资源的有效利用”。从 “领导” 定义出发，提出发挥领导力最重要的三件事：①指明方向；②影响众人；③以身作则。张伟俊的部分，建议对总裁教练和私董会感兴趣的可以自己看看，大量的表格、问题清单、对企业家的教练过程完全展现。私董会的本质是同伴顾问小组，和交心的朋友可以彼此商量，彼此温暖，通过不同的职业属性提供不同的维度是它的功能属性，彼此时间的沉淀是它的情感属性，而咱们这个读书会不也就是这个目的嘛。疏路同归，愿和伙伴们一起成长。

让我重新审视自己，只有自我觉察了，才能发挥领导力的作用，指明了方向

挑战的主要 “载体” 是发问、再问以及连环炮似的追问，而不是点评、说教或给一个定论。实际上，提问的假设前提是我无知，我没有答案，而说教的假设前提是我知道，我有答案。随着教练实践的深入，我越来越意识到自己的不足，越来越不敢下结论。以前，我的谦虚是表面的、伪装的，而现在的谦虚，是从心底里流淌出来的，是骨子里的。我现在提问越来越多，说教越来越少。尽管我的提问有时显得气势汹汹、咄咄逼人，但无论如何，我以为，询问、追问与 “少见多怪”“无知无畏” 等 “儿童特点” 有关，与点评、说教等 “导师特点” 相去甚远。

这个书名取得好，自我觉察，前几天跟一位同行老板喝酒，他说现在事情多的时候，逼到无法，本身心乱如麻，还要强逼着自己从脑袋里分裂出来另一个分身，如天使环绕在周围，高屋建瓴地去考虑事情，对此我深有同感。领导力的提升如果从一个小团队开始，一定是为自己干的，因为不想一直当员工啊。当团队大到一定规模，又要抽离出来自己，要为手下兄弟们去干，一定要为他们谋未来，这个时候老板的发心是否纯良，是否能够得到大家的信任，显得特别重要。刚开始混社会你真诚被人玩，后面当大哥了你不真诚同样被人玩。所以，领导力的始终，都要具有初心吧。