这本书是我看到的关于组织最好的书，说的真是 “组织” 的事。书中从 “组织即编织” 和 “组织即器官” 两个角度说明组织。“组织即编织” 指的是组织机制，如组织中横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门，最终形成的画面或形态。“组织即器官”，对应的是组织功能。一个完整的组织是 “编织” 和 “器官” 的有机统一。书中重述了巴纳德《经理人员的职能》一书关于组织的推演过程，整个过程丝丝入扣，让人领略了经典理论的魅力。全书分为理论和案例两个部分。理论部分框架完整，清晰，待你学过之后，再去看具体的每个企业，你会一目了然。而案例部分，则会让你感受到每一个企业的不易，更能理解 “制度的背后，是企业家心智模式的自然投射”，“企业成长的背后是企业家的成长，企业家成长的核心取决于思维、观念上的进步。” 龙峰博士管理学理论功底深厚，观察力更是让人惊叹，书中对组织、组织与企业家关系等论述，精彩绝伦，金句频出。本书值得每一个企业管理者阅读。

之所以要合作，是因为个人在追求目标的时候有局限性，这就必须要和他人合作，才能克服局限性，满足个人需求。因此，团队合作的前提是满足个人目标，满足团队大多数人的个人目标，这就是共同目标。处理好组织目标和个人目标的关系，是管理者需要考虑的首要问题。而在現實中，很多人的确容易忽略这两点，以为组织的存在是天生的，只要有人、有分工、有需要完成的任务，就是一个团队或组织，其实这只是形式上的，如果没有内在的共同的价值观和意愿，就很难让组织换发新的生命力和工作激情。这看上去的确不是一个复杂的问题，但恰恰容易被无视。因此，组织合作的基础，就是组织共同的目标，要能够让大家看得到，并能够得着，这个目标和个人目标又尽可能一直，这样大家才有意愿为止努力，做到这一点，组织才成为有生命力的组织。

很幸运在阅读其他组织类书籍前先读到这本书，这是作者写的第一本书，抽丝剥茧般从底层逻辑讲述组织的本质，既有理论框架又有实践案例，可为初学者对组织管理的学习打下良好的基础，同时强调了组织设计不是万能的，还要注重人的关键作用。

本书，前半部分，集中在管理组织理论的逻辑推演；后半部分，则是作者作为企业旁观者的一些记录，呈现一些现象而已。个人感觉，此书，可能受限于作者的涉猎维度、认知广度和格局高度，更多还是象牙塔尖的产物，但理论上的创新点并没什么惊奇之处，只能说此书帮助我了解到，原来有这样一群人，对组织建设有这样一些看法而已。

一个企业小的时候，可以靠阿米巴模式激活个体，分而治之；但大了之后，必须重视 “合” 的逻辑，谋求流程贯通，想再依靠打补丁的方式提升效率，已经行不通了。但更根本性的问题，包括人与人之间的分歧，只能依靠在二次创业的过程中被消化掉。换言之，高管共识有可能在会议室里达成，但兄弟同心只能在战场上实现，新的文化只能在胜利中形成。组织二次创业的前提，是业务的二次创业和人的二次创业。

组织的阶段性有所不同，在初创期的组织模式和大企业的组织机构完全不一样，初期阶段分儿治之，看中节奏，随之组织的壮大更看重结构制度，创始人的理念和人情味是公司文化的灵魂。

目标工作法”（见图 9-1），其核心包括四个步骤：①找到自身优势；②解决主要问题；③设定阶段性目标，使命必达；④累加阶段性成功。这是老高的成功秘诀之一，他也希望员工能养成这样的工作习惯，即把大目标分解成小目标，不断累积阶段性成功。《2》另外，公司的前厅陈列有企业用人标准：①我们要用能找到主要问题的人；②我们要用能解决问题的人；③我们只按解决问题多少与创造价值多少来给予升职发展空间。如果你不符合以上三点，请重新择业。《3》我曾经做过一个假设，企业成功很重要的一个原因，就是创始人的特质与行业某一阶段的成功要素刚好匹配。这在许多公司都能找到例证。反过来，企业能否取得进一步的突破，也取决于创始人对自身的超越。《4》实际上，组织结构设计，乃至绩效管理，最重要的原则就是尽量落实 “完全责任主体”，即责任人对一件完整的事负全责，责权利高度统一，这个人才能被彻底激活，对他的考核就变成了以结果为中心的考核，其他的管理问题也随之变得简单。反之，一旦无法落实 “完全责任主体”，就对内部管理的合法性，提出不小的挑战。《5》我常年跟不同的企业打交道，对总部的管理而言，很怕遇到的一个状况就是，平行的业务部门太多，平行的副总裁太多。这时候指望部门之间实现自组织、自协同，是不可能的，必须要在战略层面做出取舍，明确优先级，进而做出轻重缓急的安排。《6》德邦的历史上，在招人方面形成过一些不成文的规则：只招毕业时间在一年以内的毕业生；性格要求外向或偏外向；大学跨省求学的优先考虑；在校期间有学生会或班干部经历的优先考虑；县城长大，跟父母做过生意，从小就会算账的优先考虑；军人家庭背景的优先考虑；等等。这很像华为任正非曾讲的，“欢迎胸怀大志，一贫如洗的年轻人”。3G 资本也提倡过 PSD 人才观，指的是 poor、smart、desire。实际上，其逻辑就是从人才特质来看，不同企业需要不同心理品质的年轻人，更进一步，什么样的家庭环境及人生经历，才更有可能塑造出这样的心理品质，那么就尽量多招这样的人。《7》做企业的心法到了，手法弱一点也没关系，怕的是反过来；②企业的持续成长需要从 “一招鲜” 过渡到 “均好性”；③避免精致的平庸；④警惕管理的幻觉。《8》正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织。”《9》巴纳德的原话是：“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零。这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率了。《10》员工因公司而来，因主管而走”（join the company, leave the manager），即人们加入公司和离开公司的理由是不一样的。另外，当员工选择离开的时候，公司和直管领导可以有更多的反思：有没有管理制度的问题？管理者要承担哪些责任？还有哪些改进空间？管人的努力：心理预期、成长前景、成长关怀、感知到的公平等。（2）管人的能力：业务能力与管理能力、与人协作的能力、发掘潜力。（3）管人的心态：客观看待自己、客观看待他人、心智成熟度、突破思维惯性、开放的心态等。《11》员工离职通常都有两次：第一次是心理上的离开，第二次才是身份上的离开。作为直接主管的你，能否在第一次时就察觉到这种心态上的变化？人是原因，也是答案。员工不是每天跟制度、跟文化打交道的，员工是每天跟他的直接主管打交道的，他的工作投入度在很大程度上与直接主管的用心程度有关，与直接主管拿捏分寸的本事有关。这比一切的组织结构设计、制度安排都更有力量。概言之，在没有前途，也没有管理者善意的组织平台上，没有人愿意付出更多。《12》值得思考的是，你所在企业的竞争优势处在哪个阶段、哪个段位上？关键是抓主要矛盾，或矛盾的主要方面。在每个成长阶段，要同时处理的事总是很多，但最重要的事只有一件。进一步说，组织管理是一个企业迟早要面对的问题，是成长过程中的一道坎，但未必是你眼下就需要关注的重点问题。换言之，组织管理不是对任何阶段的企业都至关重要，我想要首先强调这一点。《13》企业里需要的不是 “尽心尽力”，而是 “尽职尽责”；需要的不是员工加班加点，而是他们按时完成工作，并以最有效率的方式；需要的不是领导盯得再勤一点儿，而是要他们开动脑筋想办法，找到一种科学提高绩效的方式，即到底有没有在不增加员工额外努力的基础上，提高绩效的方法。《14》胖东来认为，制作实操标准的意义就在于：“让每个岗位都有标准，秉承‘从员工中来，更要服务于员工’的宗旨；落实到卖场实际工作中，帮助指导我们的工作；让我们不断地成长和成熟，使每个人都成为岗位的标兵、行业的专家；让我们的企业规范、透明，工作轻松、快乐……” 不是每个行业都有颠覆式创新的机会，实体零售业就是一个典型的渐进型行业，它无比朴实，天天跟老百姓、街坊邻居打交道，容不得半点虚的，只能老老实实抓管理。这个行业中的核心竞争要素永远都是丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。但另一方面，这也决定了这条管理精进之路永无尽头。《15》许多中国企业的组织结构既不是金字塔形，也不是倒三角形，而是火锅形，即老式铜锅那种 —— 上面只有一个老板，下面也没有多少个业务单元，但中间却有一大堆副总、总监。平行的职位太多了，没有主事人。等出了问题大家都找老板，老板根本忙不过来，让副总们自己协商解决。这怎么能协商出一个结果呢？否则就用不着找老板了。有人编过一句顺口溜，“一个人说了算，说完就干；两个人说了算，说完两边看；三个人说了算，说完不知道怎么干”。这种现代版 “三个和尚没水吃” 的故事，几乎每天都在企业中上演。因此，我们要对流程的责任主体做出安排：①尽可能让整段流程落在一个部门的职责范围内，由部门一把手负责；②如果涉及跨部门合作，明确一个责任人，或项目经理，并反复确认责任人是有意愿、有能力、有条件履责的，而不是责任强加；③如果涉及长期合作，需要对第一责任人的职位、权力、利益做出相应安排，确保其责权利相匹配。《16》管理学中有一个基本的理念，就是当流程之间发生关键劳动交换的时候，会出现一个所谓的 “交接棒” 空白地带，在此容易出现责任扯不清、两不管的情况。若是把两段流程划给一个责任主体来管，该责任主体就变成了既当球员又当裁判，局面甚至演变成监守自盗。这是管理上的两难境地。因此为解决这种结构性冲突，就要在冲突双方之间建立第三方功能，或者说就像编织一样，要在此处打一个结。我常说，整体功能 > 局部效率 > 对人性的判断。许多管理者习惯把问题归结在人身上，认为是人性使然。但通常情况下，人的行为表现不是人性的结果，而是环境的产物。人性中既然有天使的一面，也会有魔鬼的一面，但大多数人在企业里工作，不过是为了赚钱养家、有所成就，一般抵达不了拷问人性的深度。因此，遇事多想想是不是组织机能还不够完善，往往比思索人性善恶，对解决问题的帮助更大。《17》同时想做一点提醒。目前许多企业喜欢搞内部赛马，然后强制排名，例如 20% 的 A 级员工重奖，70% 的 B 级员工合格，10% 的 C 级员工面临淘汰。但在我看来，内部赛马不可滥用。内部赛马的前提是性质相同，但数量与程度不同，才可以进行比较；不同性质的工作、难度不同的工作，不应被拉到同一尺度上进行评价；更不应为了排名而硬造出许多内部标准，那很可能是在推卸管理者本应承担的绩效评价责任。对绩效结果做出评价需要花费管理成本，而内部赛马看似是一套省时省力的办法，也能减少人为因素，显得客观公正。但问题是，管理的有效性比节省管理成本重要得多。我们不能指望用一套标准解决所有问题

没有太多的专业术语和高大上的词藻。理论 + 案例的剖析，更容易理解。对于组织的理解和洞察娓娓道来，即使对于组织没有太多认知的人也能看懂。

世界系统 - 社会系统企业系统 - 个人系统交集、并集、差集人在系统里，在集合里 1.0-2.0-3.0-4.0 继承迭代发展，不断进化组织要资源投入，组织要赚钱.2023-05-05

日常中可以看到这样一种组织，大家在一个领导下被管理，但是却感觉彼此之间工作并没有开关联，也不关心彼此的目标进度如何。什么原因在这本书中有了解答。组织的存续的三要素：共同的目标，行动的意愿，信息的沟通。如如果还必须之选择一个，我想那是个可能共同的目标。他又是其他两个的原动力。建立在这之上的组织，包的设计共识，组织效率等等我们日常关心的问题，都是三要素长短不一的具体体现。而组织形态，设计又是试图去解决上面问题的措施。如果基础错了，解决方案也将大打折扣。那么他们都是什么，本书对很多问题都提供了说明和见解。但篇幅比较大

今年以来最好的一本管理书！作者对于本书成为经典的愿望，可期！

有三点认知上的收获，一是打破对组织过高的期待，因为组织并不完美，也并非完全科学；二是即使组织可能会让人感到失望，但我们仍然相信，在很多情况下，它是人们在利弊平衡中所能寻求的最佳方案；三是理解组织始终离不开权衡和取舍，或许我们能更平静地面对得失，并在其中找到突破。

企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。本书希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。很大程度上，本书的核心观点可以用下述六句话来概括：1. 组织管理是一类永远都不会过时的问题；2. 组织问题不等于组织结构问题；3. 仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；4. 仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；5. 组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；6. 组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。本书在逻辑上层层递进，你可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。

这是一本了解和学习组织的 “准教科书”。作者除了对组织的由来、构成要素、类型做介绍外，对 “组织机能” 建设做了详细的阐述，形成一套系统的 “组织机能论”。尤其在如何提升组织效率，如何系统地提升组织机能，从点、线、面、体，从组织流程、组织层级、组织形态，各个维度进行了详细的介绍。期间还配有多个案例的详细分析。其中同样强调了企业家和高管团队的认知、心智、领导风格对组织的重要性。与刚刚读过的《华为组织力》有异曲同工之处。

对于普通读者，书有点晦涩，但是讲的很好，需要慢慢看。整本书看下来，前后时间拉的有点长，有点看了后面忘了前面。

用朴素的文字讲透深刻的思想！《第五项修炼》教人如何去做，而这本书教人德是如何去想，一些人需要的是具体的行为动作，而另一些人需要的是指引思考的方向。如果你需要的是思考方向，自己来组合独属于自己行为动作，那么推荐你阅读这一本书。这是被远远低估的一本书，我相信这本书会像《第五项修炼》一样，不停的重印。

组织就是一块饼，想摊多大就能摊多大，你说它究竟是因还是果？

如果你是企业管理者，但又没有系统的管理学知识，这本书会帮助你 “科班化”。不过，个人感觉，为了照顾全面性和系统性，某些地方有一小丢丢的赘述但总体，微瑕不掩瑜。许多时候我们一谈起组织管理，就想到组织结构设计。但只有结构是不够的，背后还要有一套运行机制。有了机制还不够，最终还要落实于能力建设，发育起相应的功能。把组织问题理解成 “将各个器官的功能有机关联起来，形成整体协同，以让整个组织更有效地运转起来”。而我们用以连接、整合各组成部分的工具是流程、层级、结构，乃至文化。当我们对组织内部关系做新的调整时，组织形式上呈现出的变化是排列上的纵与横、功能上的分与合。组织机能” 指的是一组被有机关联起来的功能，或称能力。组织机能 = 组织机制 + 组织能力。因此，本书在论述中，始终有 “组织机制” 和 “组织能力” 两条线索，其中组织机制对应的是 “组织即编织”，组织能力对应的是 “组织即器官”。

可以先从下篇的实践案例看看有没有与自己相近的产业经验，再通过对比了解上篇的理论基础。

受益颇深。在阅读的过程中，多次帮助我推翻了以往经验中，对文化与组织的实践模式。