在阅读中时不时就会想起曾经填过的那些绩效考核表格，真的是 “深恶痛绝”！正如作者所说：唯有简单或可尝试，唯有人性或可长久。简单的管理不一定是好的管理，但复杂的管理一定要不好的管理。绩效管理一定要建立在尊重现有的制度、工作方法，尊重人性的基础之上，人的问题永远都是第一位的。

建议所有一把手，HR 们都精读一遍

#管中窥豹读书计划第 798 本（71）#《绩效心法》🚢用指标去反映和传递战略和经营目标有局限性，战略和经营不应与内部绩效管理作过于机械紧密和刚性的联系；不应强调预设精细化的高绩效标准；不应牵强地对外对标；不应强化勉强的、本不可类比的内部竞争。而应强调柔性的、经常性的绩效与战略对准的评估和调整；强调建立持续自我改进和提升绩效的机制；强调既要有必要的对外宏观目标的对标和竞争，更要有团队和员工对准过去自我的超越。🚢以战略为轴心，往上，以战略承接愿景、愿景承接使命，价值观作为评判（取舍）标准，此为组织上层的绩效管理或者说绩效管理的源头；往下，绩效目标对准战略，或者说逐层分解战略目标为具体绩效目标，程序为绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。🚢“局部最优化”。它是指仅关注或改变整个体系的一个成分，而忽视部分对全局的影响，造成一个部分持续改进和发展直至最优，但损害了其他部分和整个团队。在实践中，大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的单元组合而成，即使是统一设计的，在实施过程中也会因人的不同而产生分离，比如在企业中，生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等。🚢摆脱宿命之咒，关键在于跳出传统思维，需要聚焦创造绩效而非评价绩效，其要诀是变 “一分为二” 为 “一分为三”：执规、履职、超越，唯超越才是真绩效。那些不利于竞争性企业的绩效基因，根子在于以 “控制” 为主导的意识和潜意识，是 “平台在上、人在平台之下” 的控制思维模式所必然导致的结果。🚢对所有的指标也好，工作也好，事项也好，不管它是什么，如果你想评价它，那就遵循禁止做、必须做、鼓励做这样一个思路，对考评实施分类，分成执规考评、履职考评、超越考评三种，其中超越考评要放在最重要的位置。有关考评的资源，80% 以上的功夫、精力、激励要放在超越考评上，唯有超越考评才能够视为正绩效、给予正激励。超越考评就是对鼓励做的事项进行关注、衡量，这是确保绩效管理直指绩效的关键。🚢管理的理念和出发点是优胜劣进，既保护和激励强者，也保护和激励弱者，使人人都围绕有利于企业绩效的目标去寻找问题和改进问题，最终实现共赢。优胜劣汰则是以业绩和结果论英雄的文化和管理理念。“因岗设人” 较之于 “因人设岗” 似乎更符合管理学的一般原则，但是真正有实践经验的管理者心里都清楚：“因人设岗” 有时不得不为之，某些情况下有意为之的 “因人设岗” 较之 “因岗设人” 会有意想不到的收获。🚢所谓聚焦在超越考评上主要包括两层含义：一是管理的时间和人力资源尽量向超越考评汇集，基于一般成熟组织在执规和履职方面的习惯，执规考评和履职考评起到威慑和保持作用即可；二是激励资源向超越考评倾斜，执规标准不占考评权重，只以违规记录减分，履职目标占 100% 权重，只按考评结果减分，而超越考评按照特定规则加分。🚢超越考评特别针对成熟组织的因循文化和机制、动辄得咎的安全文化等，针对有挑战性战略目标却无勇士揭榜的组织氛围。超越考评以特设项目为载体，符合两个基本条件的事项或指标，经过特定的认定程序则可以确定立项，完成则可以获得额外的考评得分。这两个基本条件是：有明显的、可衡量的改进或提升；该改进或提升具有明显的积极意义。